Kontributor
John Jeston sudah bekerja dalam dunia bisnis dan industri IT lebih dari tiga puluh tahun, meliputi manajemen proyek, manajemen bisnis proses, rekayasa ulang bisnis proses, pengembangan sistem, outsourcing, konsultansi dan manajemen umum. Selain berperan sebagai konsultan, ia juga pernah memegang posisi pengendali keuangan, manajer divisi, direktur sebuah perusahaan perangkat lunak, Direktur SDM, dan CIO.
Baru-baru ini, John telah mengkhususkan diri dalam strategi manajemen bisnis proses dan implementasi, dan merupakan konsultan utama dengan pengiriman BPM berhubungan dengan point-point praktek. Perannya saat ini meliputi saran strategis pada BPM untuk organisasi-organisasi besar, terutama di industri keuangan, dan mengelola berhubungan dengan point-point konsultan dalam pelaksanaan berbagai proyek BPM. Dia telah disajikan dan mengadakan workshop di beberapa konferensi BPM selama tiga tahun terakhir John
adalah sebuah program penulis dan direktur kursus jarak BPM pembelajaran di
Australia . Johan Nelis memiliki pengalaman internasional sebagai Proses Bisnis menurunkan
Konsultan manajemen. Dia telah didirikan dan dikelola praktek BPM dari
tiga puluh konsultan di Belanda, dan juga salah satu pendiri dan Wakil Ketua
dari BPM Forum Belanda. Johan telah bekerja untuk PBB sebagai
Advisor. Dia terkenal karena upayanya untuk mentransfer pengetahuan dan pengalaman,
dan telah menunjukkan bahwa ia mampu memotivasi dan merangsang orang. dia
telah memulai banyak program pelatihan BPM dan mengajar di pascasarjana
Tentu saja. Johan telah melakukan tugas di berbagai sektor, dengan
Penekanan utama pada keuangan dan telekomunikasi. Dia mengkhususkan diri dalam proses menyelaraskan
dengan strategi, tujuan bisnis dan IT. Dia juga telah melakukan banyak proses
audit, dan mampu menunjukkan masalah mendasar, merumuskan dengan cepat
dan memberikan solusi inovatif dan berkelanjutan. Selanjutnya, dia baik
memulai dan mengawasi implementasi BPM dan memastikan bahwa orang-orang
dapat melakukan kegiatan mereka lebih baik dan mandiri. Johan sekarang
memimpin konsultan di hubungan dengan point-point , di mana ia memberikan saran strategis untuk bisnis layanan proses dan mengawasi tim konsultan BPM. Dia telah disajikan pada seminar dan lokakarya host di beberapa konferensi BPM di Eropa dan Australia. John adalah seorang penulis dan direktur program pembelajaran jarak jauh BPM program di Belanda dan Australia ([email protected]).
Sejarah singkat manajemen bisnis proses:
Gagasan bahwa kerja dapat dilihat sebagai suatu proses, dan kemudian diperbaiki hampir baru . setidaknya ini tanggal Frederick Taylor pada pergantian abad terakhir, dan mungkin sebelumnya. Taylor dan rekan-rekannya mengembangkan industri modern teknik dan proses perbaikan, meskipun teknik yang terbatas pada tenaga kerja manual dan proses produksi. Taylor menggunakan pendekatan secara luas dipraktekkan di awal 1900-an, tetapi dilupakan pada pertengahan abad.
Selanjutnya tambahan yang bagus untuk manajemen proses diciptakan oleh kombinasi perbaikan proses Taylorist dan pengendalian proses statistik, oleh Shewart, Deming, Juran dan lain-lain. Versi mereka manajemen proses melibatkan pengukuran dan membatasi variasi proses, terus menerus daripada perbaikan episodik, dan pemberdayaan pekerja untuk meningkatkan proses mereka sendiri. Ternyata perusahaan-perusahaan Jepang memiliki kedua kebutuhan bisnis memulihkan diri dari perang dan membangun pasar global – dan disiplin untuk menempatkan program perbaikan terus-menerus di tempat. Perusahaan lain dalam masyarakat lainnya telah mengadopsi perbaikan terus-menerus dan ‘total quality management’
Manajemen Proses Bisnis
berdasarkan prinsip-prinsip statistik, tetapi membutuhkan lebih disiplin daripada kebanyakan bisa kerahkan.
Toyota, khususnya, mengambil pendekatan ini dan mengubahnya menjadi khas
maju dalam proses manajemen. Toyota Production System (TPS) yang dikombinasikan pengendalian proses statistik dengan pembelajaran yang berkelanjutan dengan tim kerja desentralisasi, sebuah ‘tarik’ pendekatan manufaktur yang diminimalkan
limbah dan persediaan, dan memperlakukan setiap perbaikan kecil dalam proses sebagai
eksperimen harus dirancang, diukur dan belajar . Tetapi hanya sedikit perusahaan memiliki pendekatan tersebut telah berhasil menerapkan TPS, dan bahkan Toyota telah memiliki lebih
sukses dengan pendekatan di Jepang daripada di pabrik asing. Yang agak kurang
Pendekatan ketat ke TPS hadir dalam teknik ‘ramping’ bahwa banyak
Perusahaan Amerika baru-baru ini diadopsi.
Variasi utama berikutnya pada BPM terjadi pada 1990-an, ketika banyak
Perusahaan Barat menghadapi resesi ekonomi dan persaingan yang kuat
dari pesaing global, perusahaan terutama Jepang. Rekayasa ulang proses bisnis
menambahkan, ke set generik ide-ide manajemen proses, beberapa pendekatan baru:
-radikal (bukan tambahan) desain dan perbaikan bekerja
– menyerang luas, proses bisnis lintas fungsional
– “Jangkauan” tujuan agar perbaikan besarnya
– penggunaan teknologi informasi sebagai menyanggupkan cara baru untuk bekerja.
Reengineering juga gerakan manajemen proses pertama untuk fokus terutama pada non-produksi, proses kerah putih seperti manajemen pesanan dan layanan pelanggan. Ini tidak menekankan pengendalian proses statistik atau perbaikan terus-menerus. Banyak perusahaan di AS dan Eropa melakukan proyek rekayasa ulang, tetapi kebanyakan terbukti menjadi terlalu ambisius dan sulit untuk melaksanakan. Reengineering pertama berubah menjadi kata yang lebih terhormat untuk pengurangan headcount, dan kemudian sebagian besar menghilang (meskipun ada beberapa tanda-tanda kembalinya).
Manajemen antusiasme proses terbaru yang berputar
‘Six Sigma’, sebuah pendekatan yang diciptakan di Motorola pada tahun 1980 dan dipopulerkan oleh General Electric pada 1990-an. Dalam beberapa hal Six Sigma merupakan kembali ke pengendalian proses statistik, istilah ‘Six Sigma’ berarti satu cacat output dalam enam deviasi standar dari distribusi probabilitas untuk keluaran proses tertentu. Six Sigma juga biasanya melibatkan kembali ke berfokus pada relatif kecil proses bekerja, dan menganggap tambahan ketimbang perbaikan radikal.
Paling sering, bagaimanapun, Six Sigma teknik perbaikan telah dipekerjakan secara episodik, daripada terus menerus, dan sementara karyawan agak diberdayakan untuk meningkatkan pekerjaan mereka sendiri, mereka umumnya dibantu oleh para ahli disebut ‘Black Belt’. Beberapa perusahaan mulai menggabungkan
Six Sigma dengan radikal pendekatan rekayasa ulang seperti lebih untuk proses, atau dengan teknik ‘ramping’ berasal dari Toyota Production System. sekarang
terlalu dini untuk mengatakan apakah Six Sigma akan terus makmur, saya melihat beberapa tanda-tanda melemah, tetapi hal ini tentunya masih populer di banyak perusahaan AS.
Pendekatan ke BPM dijelaskan dalam buku ini adalah amalgam menyambut semua
dari pendekatan sebelumnya. Ini tidak sangat fokus pada proses statistik control atau eksperimen bottom-up, namun alamat dasar-dasar proses.
Apa itu produktivitas atau perbaikan bisnis tanpa henti ?
Sebagian berpendapat bahwa produktivitas atau peningkatan bisnis tanpa henti dengan melakukan hal-hal lebih cepat untuk mengurangi biaya. Hal ini tentunya ukuran, dan mungkin
paling dasar. Kualitas juga harus ditambahkan ke dalam persamaan ini, sebagai harus pelanggan
layanan. Ukuran lain produktivitas adalah tingkat di mana sebuah organisasi
responsif terhadap kebutuhan pasar, layanan atau inovasi produk, dan kemampuannya untuk berubah sebagai pasar menuntut. Ada banyak bicara bahwa otomatis Implementasi BPM dapat memberikan organisasi dengan kelincahan bisnis.
Sangat penting bagi suatu organisasi untuk mengidentifikasi jenis produktivitas esensial atau penting untuk memenuhi tujuan strategis Jawaban yang mudah adalah semua atas (waktu, biaya, kualitas, layanan pelanggan, respon pasar dan bisnis
kelincahan), namun, sulit bagi suatu organisasi untuk menargetkan semua pada saat yang sama waktu, tanpa pendekatan terstruktur dan terencana.
Mereka mengatakan tidak mungkin bagi sebuah organisasi untuk menjadi baik di semua tiga Pilihan strategis. Organisasi harus membuat pilihan salah satu dimensi ini, jika tidak mereka akan, menurut Michael Porter (1980), menjadi ‘terjebak dalam
tengah’ dan akhirnya akan baik tidak berkinerja baik atau menghilang. Ini adalah peran para pemimpin untuk memilih strategi mana yang penting untuk
organisasi, dan kemudian mengidentifikasi proses bisnis yang akan didesain ulang, atau dibuat, untuk mencapai hasil yang diinginkan. Ada semakin banyak pemimpin
yang telah mengidentifikasi betapa penting ini untuk pencapaian organisasi
strategi dan tujuan.
To Be Continued… Demikianlah beberapa ulasan manajemen bisnis proses … Dinukil dari Business Process Management-Practical Guidelines to Succesful Implementations
